l'aidance

La coordination est assurée par un professionnel qualifié (professionnels diplômés d’Etat infirmier, ASS, CESF avec une expérience de l’intervention à domicile et un DIU de coordination).

En application du bilan 360°, le coordinateur met en musique le plan d’actions co-construit avec le salarié aidant. Il agit en chef d’orchestre garant de l’articulation des différentes interventions :

• Consolidation de l’entourage et des professionnels déjà en place,
• Sollicitation et mise en place des acteurs et dispositifs nécessaires en complément,
• Gestion de la communication (entourage et professionnels), du partage et de l’échange d’informations nécessaires au bon déroulement et au suivi des aides et des soins.

La coordination évolue par la réévaluation régulière de la situation et le réajustement du plan d’intervention.

Nous travaillons toujours de concert avec les services de médecine du travail et les services d’action sociale d’entreprise. Notre intervention se fait en subsidiarité de leurs services. C’est à dire que nous intervenons en complément de ce qu’ils font déjà en leur laissant la priorité.

Dans une co-construction, nous définissons ce que leurs services sont en capacité de faire en termes de mission, de moyens (humain et temps disponible) et d’accès aux salariés.

Nous définissons en complément de leur contribution essentielle, les autres ressources qui vont bénéficier aux salariés (dispositions RH d’aménagement du travail ou de congés spécifiques, management inclusif, coordination, coaching, communauté de pair aidants, ligne d’écoute etc …) et nous dessinons un parcours collab’aidant pour les rendre accessibles le plus intuitivement possible.

Il s’agit de proposer une évaluation de la situation du collaborateur aidant intégrant un maximum d’aspects de sa vie. Fondé sur le croisement de l’expertise infirmière, sociale, psychologique et ergothérapique, il explore les attentes du salarié aidant, ses besoins et ceux de son proche aidé.

Cette évaluation fait émerger un plan d’actions. Loin de la liste de course anxiogène, le plan décline les actions requises, en établit l’ordre de priorité et identifie les ressources mobilisables. Il pose une temporalité réaliste et les domaines de délégation souhaités par l’aidant.

L’appellation de care manager est magnifique. Nous y voyons une vision prometteuse de gestion de la santé dans une…. approche possiblement préventive et pas seulement curative.

La formation, le diplôme et le métier de care manager ne font pas encore l’objet d’un cadrage garantissant quelles compétences sont nécessaires pour occuper la fonction.

Aussi nous choisissons l’appellation de coordinateur en référence au case manager. En France le modèle du case management s’est construit en lien avec la CNSA et l’EHESP, 2 acteurs clés dans la structuration des métiers de la coordination en santé et dans l’accompagnement de l’aidance. Ce modèle garantit l’intervention de professionnels disposant :

• d’un diplôme d’état dans le paramédical ou le travail social (infirmier, assistant de service social, conseiller en économie sociale et familiale),
• d’une expérience de l’intervention à domicile auprès de public avec une problématique de santé et/ou d’autonomie,
• d’une formation universitaire complémentaire sur notre système d’aide et de soin et sur la coordination des interventions (DU ou DIU).

Notre choix de recruter des coordinateurs ne nous empêche pas de participer par ailleurs à l’émergence d’un métier de care manager avec un cadrage, une protection et une valorisation des compétences.

Le statut d’aidant est intéressant pour faire avancer la prise en compte du phénomène dans le débat public….

Il s’agit de faire avancer les droits et ressources dédiés aux aidants et cela nécessite d’incarner le sujet.

Cependant dans la vie, les aidants ne forment pas une catégorie homogène d’individus qui se reconnaissent dans le statut. Il n’y a pas d’identité et de caractéristiques démographiques communes chez les aidants. Les individus qui vivent une situation d’aidance ont des vies variées qui restent chargées par ailleurs et il serait inexacte voire néfastes pour leur santé de les réduire à cette unique situation.

C’est pourquoi nous nous intéressons aux leviers pour soutenir les individus qui rencontrent cette situation sans les assigner à un statut.

Nous pensons que l’aidance n’est pas un sujet qui doit être extrait de la stratégie globale de l’entreprise mais qu’elle doit la mailler en alignant la raison d’être de votre société et la qualité de vie au travail de vos équipes. Cela nécessite un dialogue horizontal plutôt qu’une démarche descendante.

Au moment du diagnostic, les parties prenantes doivent avoir une connaissance du sujet de l’aidance pour produire une évaluation et des préconisations pertinentes (au sens de réellement le reflet d’un avis construit).

A défaut le dialogue avec les parties prenantes risque de se cantonner à un débat idéologique et théorique peut éclairant pour construire les préconisations d’action.

Par conséquent, mettre en œuvre un plan d’action sur ce fondement s’avérerait risqué en termes de maîtrise du budget et de l’impact.

Ce n’est qu’après la mise en œuvre des actions que des premiers retours évaluatifs témoigneraient de l’impact réel. La démarche classique nous paraît à ce titre assez longue pour monter en compétence sur le sujet encore récent de l’aidance en entreprise.

C’est pourquoi, nous proposons du conseil aux entreprises par la construction d’un parcours collab’aidant sur un site pilote. Le mode expérimental permet de choisir le périmètre et de maîtriser le budget. Il a l’avantage de faire monter en compétence les parties prenantes par l’action plutôt que par le débat d’idée. Les solutions émanent de vos équipes opérationnelles qui construisent en marchant et alimentent les KPI.

Au moment de généraliser le plan d’action, pas d’entonnoir descendant mais la scalabilité d’une démarche portée localement par une équipe transversale devenue ambassadrice. Agile non ?